一个女孩在团队中，怎样才有领导风范？怎样才有魅力？

一个女孩在团队中，怎样才有领导风范？怎样才有魅力？？生活中难免遇到很多问题，怎么解决？让我们来看看好道义情感网兔兔小编给大家精心整理的答案，欢迎收藏转载。

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领导的风范和个人的魅力，就是要求自己在团队里有相当高的认可度。你的认可度来自你的综合能力，丰富自己的知识，培养雷厉风行的作风，提高自己的沟通能力，组织能力。这些由内而外的气息才能有魅力，用这股带着魅力的气息去带领你的团队，你自然就有了领导风范！

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产业园区的运营质量将直接影响项目的盈利能力，而园区能否实现高质量运营，取决于“能做什么”和“能不能做好”，即园区运营服务体系所包含的服务内容以及相应服务团队的服务效能。

服务内容分级

为方便讨论，我试着将自己所见过或了解过的园区运营服务分为以下几类：

1.物管升级型

这一类园区运营服务常见于由房地产开发转向产业地产的开发商所开发运营的项目。其运营服务以较高质量的物业管理服务为基础，叠加基本的政务服务（如环保、安防测评等）和社群运营（从小区业主活动变形而来的企业家和企业员工的活动）。

对于长期浸淫房地产开发和相应的物业管理服务的开发商而言，从自己比较擅长的领域切入，能快速复制并降低成本，同时也能满足企业日常运营部分需求。

2.普适辅助型

此类运营服务是指在常规的物业管理和政务服务基础之上，叠加人事、财务、法务等与企业后勤板块相关且具有一定普适性的服务内容而形成的体系，相应的内容往往以活动的形式呈现，

任何事情只要持续专注就能做到一定高度，有相当数量的企业在后勤板块尤其是法务和财务部分都需要外部力量支持，这一需求长期存在使得持续深化和细化普适辅助型服务体系的产业园区运营商旗下项目对处于平稳发展期的企业有一定的吸附力。

3.亦步亦趋型

这个类型名是我瞎掰的，其实就是指孵化器的服务体系。鉴于孵化器中的企业皆为初创，可能有较强的技术实力但在流程打造、人才梯队构建、财务建设、法务政务等方面需要全方位的指导和辅助，企业才能逐渐形成完整的核心竞争力和日常运作规范而进入发展期。

拥有此类服务体系的孵化器，往往拥有较强的资金实力和资源整合能力，以及相较于普通产业园区更为强大的公信力。之所以强调公信力，是因为此类服务体系将深入企业日常运作，获取企业部分核心机密，如果没有足够的公信力，难以获得企业信任。

4.全周期覆盖型

顾名思义，此类服务体系涵盖了企业从初创到规上不同阶段不同维度的多种服务需求。从入驻装修到物业管理、从娱乐活动到党建宣传、从金融服务到上下游资源对接……然后再起个好听易懂好记忆的名字，齐活。

嗯，作为一个起名废，我在此献上我的膝盖。

此类服务体系无疑能令入驻企业更为专注自身的核心业务，项目对目标企业的吸引力也更强，相应的也对园区运营商的资源整合能力、团队协同能力、服务流程打造、服务执行能力等有更高的要求，毕竟这更为理性化，眼见为实才是王道。

5.生态构建型

前面几种服务体系都直接将服务目标瞄准了企业，其核心逻辑是服务好企业就能让产业园区有较好的吸附力和产出。然而就产业整体发展而言，产业链上相关企业是不可或缺的重要组成而非全部。

所以，就有心大的产业运营商弄出了产业生态级的园区运营服务体系，其目标不仅是为了帮助企业成长，更能加速完善区域产业生态建设。生态构建型的服务体系，

之所以说心大，是因为要玩生态构建型的服务体系，理想状态是园区运营商旗下有先进制造业和现代服务业的业务板块，并有较强的技术研发能力、政务协同能力和资源整合能力，方能打造产业生态闭环：研发-成果转换-大规模运用-要素聚集-产业规范建设-产业升级。从服务体系的内容而言，生态构建型服务体系相较于前文几个类别堪称降维打击，这意味着对服务团队的专业能力和运营商的资源整合能力有更高且更严格的要求。

团队成员选择及能力提升

产业园区的企业服务团队究其本质应该是项目盈利的主力军，这就意味着对团队成员能力有一定要求。服务体系的层级越高、覆盖的内容越多，相应的对团队成员的能力要求也越高。同时，因为项目择址、产业定位、区域产业格局、目标企业现状等实际情况的差异使得团队需要时刻面对新领域新挑战，换言之标准化大规模复制表面上看会遭遇阻碍。

这令运营商的选用育留体系压力山大。

更令那些压根没有完整选用育留体系的运营商泪流满面。

然后我们就能看到很奇葩的行为：招人的时候最关注的是应聘者是否有产业项目经验，并默认有产业项目经验的应聘者就能适应当前项目。我就碰到过有医疗康养产业项目经验的应聘者加入一个电子智造产业项目，面对电子信息产业无从下手，甚至不知道如何快速了解基本的产业特质，更遑论高效能工作，然后把大部分精力用来推托责任的诡异情况。

离谱他妈给离谱开门，离谱到家了。

选人的标准

需要时刻面对新领域新挑战其实是产业项目招商和服务团队成员必须面对的现实，这意味着团队成员需要有比较强的学习能力和抗压能力，或者愿意投入精力学习且具备“死不要脸”的特质。

面对新领域新挑战，其实最佳的作法是把自个儿视为“我啥也不知道”的新人，通过自己的学习能力和习惯去熟悉和理解新领域新信息从而面对新挑战，将“空杯心态”发挥到极致以取得更好的学习效果。这听上去很简单，但由于产业项目的新领域往往信息量巨大，所以对理解能力和学习技巧都有一定要求。而在接触新领域初期进展较慢而需要承受比较大的压力，这意味着抗压能力是必备要素。

至于所谓的产业项目经验，有经验更好，无经验也没啥。

结果导向与管理者的责任

结果导向简言之就是强调工作的结果是否符合甚至超出经营预期，以此来判断团队成员的工作是否具有实效。

低于预期或者说没达成期望的结果，该怎么办？

某些对结果导向理解过于片面的人会堂而皇之称---“没达成结果就要接受惩罚”。

按这个理论，团队管理者应该从13-15岁的初中生甚至成绩较好的小学生中招聘，他们只需要根据既定规则从结果出发来判断团队成员的工作绩效是否合格并决定奖惩，而且还省钱，多好！

多荒谬！！

这其实是对结果导向的误解，更是对管理者职责的误解。通过结果来判断执行者的工作效能，是管理者职责中“管”的部分。而相应的“理”，则需要以结果为起始，反向回溯整个过程，找到结果不符合预期的原因并给出相应的解决方案------流程问题？如何修正？心态问题？如何调整？能力问题？怎么提升？安排集体培训还是个人单练或者两者结合？能力的高低能否标准化判断？

如果管理者不能想尽办法帮助团队实现整体提升，而是简单粗暴地所谓“结果导向”用换人来解决问题，那他（她）或许根本配不上企业支付的那份收入。

挨打要立正的前提

我个人坚持一个非常简单的观点：能被称之为XX能力的，一定是可以培养和积累进而得以提升的。

而职场学习最大的拦路虎不是什么“没有时间”“技巧不够”之类的，而是能坦然说出“这个我不懂”。

但敢这么做的人，很少！因为他们害怕自己这么做的后果是落下把柄，然后在需要裁员的时候被优先优化掉。

我在2017年带团队服务于ICC的时候，团队里一个妹子在找寻我指定的资料时问了我一句“中国制造2025是一部电影的名字吗？”。如果换个地儿，这个妹子第二天可能就消失了。可即便是单纯的从结果导向来看，她做错了什么呢？让客户知道她刚入门？给团队带来了损失？让客户不信任我们？什么损失都没有，相反因为她的勇敢或者说莽，让我在此给团队梳理信息并夯实基础，有啥问题？至于现在ICC的客户大佬看到了？哈，谁会在意呢？作为客户他们关注的是执行效率，而我的团队是在完成培训和评测过关后才慢慢与他们接触，没有给客户带来损失，谁会关心这么一个看似不靠谱的问题是谁提的是啥时候提的？

因为我带领的团队坚持的原则是“只要问题不出门，都是可以接受并解决的；只要不是道德有缺失，知识和技巧都是可以补足的”。但这个原则可能在其他地方是不存在的，所以期望出现这么莽的妹子也不太现实。倒是有可能将有限的精力用于冥思苦想该如何掩盖自己的不足，如何甩锅让自己的错误变成别人的问题。

为团队打造一个“自曝其短能获得大家帮助而非落人口实”的氛围，才能让团队成员在最短的时间里发现和承认自身的不足。打造这一氛围，是团队成员快速成长的基础，也是管理者应尽的职责。

摘葡萄和摘椰子的区别

产业地产领域的难，在于海量新信息持续不断地涌入，需要较高的学习能力和信息处理能力，赋能项目团队（招商和服务）成员在较短时间内能与企业决策者进行同层级对话。

这一要求，其实无异于要求一个普通人能跳起来从椰子树上摘椰子。

更可怕的是，多数园区运营商把这视为理所应当，缺乏强力的选用育留体系，能碰到合适的人无异于是痴人说梦抑或撞大运。如果团队成员不满足要求，除了干瘪的“加油”“努力”“花点儿时间学习”之类听着提气实则无用的废话，实质性的帮助是一点都没有。

椰子不能一步到位摘下来，咱换个方式？比如先摘葡萄，摘下葡萄后就能站在葡萄架上想怎么摘椰子？如果葡萄架还不够高，是不是可以考虑弄个梯子啥的？一步到位难度太高，是不是可以分解为若干小目标，积跬步至千里？

这同样是管理者的职责：帮助每个团队成员拟定相应的成长计划，以期在最短时间内满足市场发展的需求，以便于目标企业的决策者群体能同级对话。

直指不足VS职场PUA

面对新领域，从啥也不知道到建立能力基础和基本的信息框架，这段时间我们称之为奠基期。能力基础框架和信息基础框架是否牢固，决定了团队成员日后能走多远，也决定了他们在面对目标企业的决策者时是否会翻车，所以一旦管理者发现了团队成员的不足应该及时指出。

但这风险很高，因为这种行为跟传说中的“职场PUA”太像了。

别问我怎么知道的。

为了避免不必要的误会，管理者在指出团队成员不足的时候，还应当给出相应的改进建议和风险规避措施。职场PUA为了打压员工，常见的套路是指出不足而后狂喷“你丫这么弱，企业还用你，你要多付出才能回报企业”，试问哪个正常的管理者能干这么不靠谱的事儿？指出不足是为了让团队成员成长，不指明路径只提不足那不是妥妥的泼妇吗？

当然，这意味着管理者极有可能需要根据团队成员的特质输出相应的个性化成长计划，或者说管理者的工作量会比较大……高收入高付出没毛病。